[续聚焦新经济第5章 创新经营：新经济的核心上一小节]术，科龙占据
际冰箱市场的主流地位将有希望。
从科龙的发展历程我们可以看到，技术创新确实是企业的生命之源，对于新经济企业发展具有极为重要的意义。
2．技术创新论
统企业再创新辉煌
在新经济
的冲击下，传统产品裹足不前，新产品发展缓慢曾是很多企业面临的窘境，此时谁有抓住技术创新这一破解难题的金钥匙，才能让企业的发展步入正轨。索尼公司的决策者也是在企业徘徊不前时，调整经营思路和经营战略，果断地转变了航向，把市场定位于数字化技术系列产品，试图利用技术进步及不参与价格战的集中效应确保公司利润。
人们当时是怀着疑虑的态度庆祝索尼公司成立50周年的。1996年5月，日本企业巨人索尼公司似乎出了故障：销售额连续4年在2250亿法郎左右徘徊。传统的产品裹足不前，新产品发展缓慢，好莱坞的制片厂一时也难以实现增值。总之，索尼公司已经到了转变航向的时候了。
集团的新领导、60岁的出井伸之终于为企业带来了人们所企盼的新战略。出井伸之很快确立了新的目标：数字化技术。
“出并战略”的第一步是微电脑市场。1996年6月索尼公司在美建立了第一条个人电脑生产线。索尼的微电脑虽然没有什么特别之
，但它的图像和声音质量明显高于其他个人电脑，其内存程序的容量尤为惊人：家用电脑内装了igb的软件，从百科全书到各种游戏应有尽有。索尼公司还充分发挥了其生产电子元件的领袖地位：如显示器、硬盘、光盘驱动器等等。
尝试进入电脑行业是索尼公司的新战略之一。首先，日本的高级管理人员开始意识到，只有那些与网络有关的产品才会有市场前途。产品的附加值今后将不是来自盒子，而是来自盒子里面的内容。正因为如此，索尼公司领导人表示，他们今后的对手将不再是飞利浦公司或汤姆森多媒公司，而是美的微软公司。
介入信息行业给索尼公司带来的另外一个教训是：电子王今后再也不能像过去那样单枪匹马地投入战斗了。芯片可以用英特尔公司的，元件可以用苹果公司的，索尼公司应当和康柏公司联手，将重点放在个人电脑如何与摄像机结合上。同样，索尼公司还学会了在dvd的开发和生产上避免与东兰或松下公司发生冲突。这不是胆怯，而是一种明智的行动。新经济背景下的企业似乎都应该明白这一点：今后的市场将不可能被某一家公司所独霸。
在日本，出井伸之与著名的澳大利亚鲁拍特·默多克新闻公司开展合作，建立了一系列名为“jskyb”数字化电视台。在美，索尼公司不久前进入了数字解码器市场，拥有了“nextlevel”公司5％的
份。
这方面的市场是十分巨大的，因为美大部分有线电视台都希望采用数字化技术来播放节目。未来3至5年内，数字解码器的市场需求量将达1500万个。
为保持索尼公司在大众电子产品方面的霸主地位，出井伸之提出了另外一个策略：开发数字化技术的系列产品，如手机、数字化相机以及新型的cd机等。数字化产品的销售额在1990年时仅占索尼公司销售总额的10％，这一比例到1997年提高到了30％。
在电视方面，尽管存在着激烈的竞争，但索尼公司由于推出了新型的16／9型号电视机，因此仍然出现了增长的势头。1997年，索尼公司在法共销售了20万台16／9型的电视机，而1998年的销售量达到35万台。
索尼公司在法的成功是该公司重新获得生机的最好现。1997年法电子市场的销售量比上一年度下降了2％，而索尼公司的销售量却上升了10％。索尼公司法分公司总裁让一米歇尔·佩尔贝说：“我们所拥有的市场份额可望达到20％。”
索尼公司的秘诀是什么？一方面技术的进步不可辩驳，另一方面不参与价格战，从而确保了索尼公司能够获得可观的利润。当然，通过这种方式获得好的不仅仅是索尼公司一家，但能够利用这种“集中”效应的日本企业只有索尼一家。创新带来了发展，科技盘活了“索尼”。很多企业都希望赶上或超过索尼的发展速度和发展规模，但很少有企业能真正从技术创新入手发展自己。索尼为此提供了鲜活的、有说服力的创新经验。
3．技术创新今ibm重现三者雄风
pc技术革命打造了无数现代企业的新贵，也摧毁了一大批传统企业的遗老。“贵族”在没落，新生代不断涌现。所有这一切企业间翻天覆地的变化，都源于技术创新。技术创新凭着它神奇的力量决定着今天每一个企业的未来命运。
在际商用机器公司（ibm）几乎被自己曾帮助发端的个人计算机技术革命摧毁以前，该公司是一个榜样——不仅是本行业的典范，而且是整个美及至全球企业界的典范。如今，在卢·格斯特纳领导下经历了5年的磨难之后，ibm公司相信自己能够重新扮演这一角
。格斯特纳是怎样做到这一点的？这样一个业务广泛的技术企业究竟能否与更为专业化的对手一争高低？
仅仅在几年的时间里，ibm公司就发展成世界上规模最大的计算机服务业务，并在1995年超过了实力与之最接近的竞争对手电子数据系统公司（eds入1997年，ibm全球服务部的营业收入为193亿美元，比1996年增长24o，是1990年的将近9倍。服务收入占公司1997年赢利总额的1／4——服务部门在公司所有业务部门中的重要地位仅次于硬件部门，并且成为公司赢利增长的主要动力。1998年，全球服务部的销售额接近ibm公司销售总额的30％，并获得全世界计算机服务市场至少10％的份额。1999年在全美50强及全球500强企业中，ibm都名列前茅。一个濒临没落的贵族企业重展王者雄风，其秘诀只有一个：不断地进行技术创新。
正是由于ibm的高技术专业化的创新之路，计算机网络以及因特网的迅猛发展也似乎正在使ibm公司恢复其对计算机业的把持。复杂系统的整合和管理方面的专门技术忽然间变得奇货可居，功能强大、不出故障的服务器也变得供不应求。昨天看似还无法适应一个开放标准、专门化和不断变化的世界（即微软、英特尔和康柏的世界）的蓝巨人，不仅重新回到了赛场，甚至自认为最终可以赢得胜利。
格斯特纳得出的一点关键的感悟是：如今技术已不仅仅是生产工具，技术创新已经成为公司经营之道的根本，因而也就成为公司总裁面前的战略问题：他……
聚焦新经济第5章 创新经营：新经济的核心未完，请进入下一小节继续阅读..