[续洞悉未来的智者——可口可乐董事长罗伯特·戈伊苏埃塔上一小节]理。但是，可口可乐
票在经过两年总计92％的攀升后，价格已十分高昂，不论从哪方面衡量，都不再便宜了。可口可乐票的市盈率为26．0倍，超过标准普尔500种票的平均
平约40％，大约相当于其帐面价值的13倍，属于蓝筹中风险最高的一类。
尽管可口可乐近年来业绩辉煌，但可口可乐已进入了一个紧张的时期。正如昔日的其他一些超级明星一样（如沃尔玛），可口可乐正面临着一个重要的，或许是最严峻的挑战，即如何保持公司在80年代创造的奇迹般的增长速度，这在90年代已变得越来越难。当然，许多公司恐怕会巴不得
在这样的状况。但是，这的确是个难题。任何一个公司，只要像可口可乐那样重视票的价值，并且利用票来激励它的队伍，那么票价格的不断攀升对它来说就会成为至关重要的问题。通过年复一年不断地报道可口可乐公司收入的增长，如从18％增长到20％，毋庸置疑，使可口可乐在短期内赢得了华尔街的高度青睐。目前，可口可乐的票已经维持在一个很高的准上。
brown brothers harriman公司的证券分析员尼尔森是一位资深评家，他声称，“可口可乐是，而且一向是全球最棒的公司之一。”大家清楚地了解这一点，因此，可口可乐票的价格也理所当然地作出了反映。亚特兰大rowland ＆co．的金融管理人员罗兰补充道：“可口可乐是最好的公司，其票价格是非常合理的。80年代，票的表现超越了公司的表现。而90年代，让我们耐心地看一看公司的表现如何超越票的表现。”
由于可口可乐所有主管人员的个人收益均依赖于可口可乐公司票价值的增长，所以公司内部面临着巨大的压力，必须保持公司产量和收入的增长，尤其是在
际市场上的表现。可口可乐利润的80％来自际市场，而且在这一市场上，公司的收益完全取决于可口可乐今后销量的快速增长。目前，在可口可乐的重要海外市场巴西和澳大利亚，可口可乐已面临着销售萎缩的挑战。际部1993年的销售增长仅为4％，低于公司既定的8％～10％的长期目标。自进入90年代以来，可口可乐还没有过达到这一长期目标的记录。
然而，从戈伊苏埃塔以往的业绩来看，没有人会怀疑可口可乐的目标，尤其是可口可乐的长期目标能否实现。戈伊苏埃塔总能调动每一盎司的神秘力量，并且利用这个世界最著名的品牌为公司赚大钱。戈伊苏埃塔的战略听起来很有道理，他说：“我们才刚刚开始去接触海外95％的潜在顾客。目前，我们的16个海外市场已占可口可乐总销量的80％，而这16个市场仅占全球市场的20％。”
可口可乐当前的际战略已与刚开始时提倡的人均消耗量有了很大的区别。在一个成熟的市场上，如美市场，人均消耗量为296份，即平均来讲，每人（包括该的男人、女人、儿童等）每年将喝掉296份8盎司的可口可乐饮料。在这样的基准上，进一步的提高就极为缓慢并且代价高昂。但是，一旦发展中家的生活平提高，理论上讲人们对糖的需求量也会相应提高，这样，可口可乐设在当地的工厂所生产出的购买方便的糖制品便能够及时地迎合这种需要。可口可乐的产量大小并不完全取决于人口成分和气候。人均消耗量是人内心的一种状况，约翰·韩特声称，这位粗犷的澳大利亚人位居可口可乐的经营副总裁，负责可口可乐的际业务。他指出，最令人吃惊的是，人均消耗量最大的家是冰岛，为397份；相比之下，这就不太令人惊讶：在美，人均消耗量最大的地区是samoa地区，为500份。
当然，可口可乐际化的道路已经走了很长时间。二战时为美官兵提供饮料的决定是罗伯特·鲁道夫时代的重大事件，这为际化的道路打下了坚实的基础。此后，奥斯丁对外投资的热衷也进一步推动了可口可乐的际化进程。但是，在戈伊苏埃塔以前，可口可乐帝犹如一条松散的链子，链子上的各个环节像是一个个独立的封地，各自为政。这使得可口可乐无法控制公司的海外装瓶商去发展或不发展可口可乐的事业。戈伊苏埃塔是这样描述他在接手时可口可乐的企业文化的：“可想而知，这是很不专业的。我们只是在搬运装瓶商的旅行包。而如今的变化呢？我们一度不是扮演啦啦队长，便是扮演批评家。而现在，我们已成为队友。”
这似乎只是一些细微的区别，但它的确代表了戈伊苏埃塔和凯欧对可口可乐这个貌似不可侵犯的巨人所做的彻底的改变，为这个一向只认为自己在销售浓缩糖浆而非罐装饮料的公司找到了一个赚大钱的机会，并在利润上实现了量的突破。这一突破发生于1981年。当时，菲律宾地区的经理约翰·韩特飞往亚特兰大，声称如果可口可乐想在菲律宾这一重要市场上以2：1的市场占有率领先于百事可乐的话，公司应当投资1300万美元，与当地的装瓶商合资办厂，并取得控权，这样，这家装瓶商就不会冷落可口可乐的业务而只重视自己的san miguel啤酒业务。戈伊苏埃塔批准了这一提议。凯欧监督提议的执行，而韩特与一位他从澳大利亚请来的经理伊德尔则负责具
实施。可口可乐重新赢得了菲律宾市场，以2：1的市场占有率击败了百事可乐。这件事发出了一个强烈的信号，即授权装瓶商的时代已经结束。
这场菲律宾战役创造了大量的神话，包括可口可乐公司海外业务格局的变化：稳定统一的装瓶商，拥有巨大的、协调完整的瓶装设备，它有时归可口可乐公司控制，但却随时准备扩张到全球的其他市场中。韩特，即菲律宾战役的具实施者，如今掌管着可口可乐的全部际业务。而伊德尔则已成为可口可乐公司东北欧及中欧地区的总裁。
伊德尔，这位高大、和蔼的爱尔兰人，最近作为当地业务主管随戈伊苏埃塔首次实地考察了一系列的前苏联盟，目的在于探讨可口可乐及其合作商们如何在该地区进行10亿美元的投资（这不包括对前东德4．5亿美元的投资和对前苏联1亿美元的投资）。这次考察充分展示了可口可乐公司的运作风格及可口可乐品牌本身所带来的效应。
访问的第一站是布拉格，可口可乐在这里投资2800万美元建造的装瓶工厂已成为教科书上的典型案例，它描述了际拓展具运作的现代模式。该工厂是由可口可乐最大的协约装瓶厂，以澳大利亚为根基的coca－cola ama……
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